A provocação, busca dar respostas ao turbilhão de novidades e mudanças em todos os setores da economia, seja na relação com clientes ou na adoção da inteligência artificial e outras tecnologias. É preciso desaprender o que se faz para reinventar. Nessa entrevista, uma prévia dos conceitos que estão mexendo com planejamentos estratégicos e revolucionando ciclos.
Com mais de 15 anos de experiência, Cassio Grinberg tem formação em ecossistema de inovação de Israel,pelo Ministry of Foreign Affairs. Ele é mestre em Marketing pelo PPGA/UFRGS e especialista em International Business na London City College, Cassio também é é sócio fundador da Grinberg Consulting, professor de MBA em Marketing Estratégico na PUCRS, além de ser palestrante e autor do livro já lançado Desaprenda, e articulista no Estadão e Zero Hora. Em maio de 2023 lança outro livro provocativo, o Desinvente, onde aprofunda conceitos que tem servido de norte para muitas empresas que procuram novos caminhos.
Texto: Andrea Penna
Cassio Grinberg – sócio fundador da Grinberg Consulting e autor do livro “Desaprenda”
Explique um pouco a inspiração e o conteúdo do seu livro Desaprenda:
O Desaprenda é um livro que lancei antes da pandemia (disponível na Amazon) – agora em maio estou lançando outro, que é o Desinvente. O Desaprenda é baseado numa reflexão, numa curiosidade, uma inquietação minha, sobre o por quê a transformação vem sempre de fora para dentro e não de dentro para fora. Por quê geralmente uma indústria é desinventada e depois reinventada não por ela mesma, mas em geral por alguém de fora, por alguém que em tese, não está ali dentro do dia-a-dia do negócio, olhando setorialmente. Temos vários exemplos disso, como a indústria fonográfica, reinventada pelo Itunes, depois pelo Spotfy. Outro exemplo é a indústria hoteleira, reinventada pelo AirB&B. Claro, depois desse processo, cada setor acha seu share, seu espaço.
Eu me dei conta de que uma das grandes dificuldades que existe é justamente a dificuldade de desaprender. Ou seja, supor que aquilo que nos trouxe até aqui é o que vai nos levar daqui pra frente, e não rever crenças, convicções, pensamentos, não experimentar jeitos diferentes de fazer as coisas. Continuamente precisamos jogar fora jeitos de fazer as coisas e adotar novos, mas realizar isso é muito difícil, seja pelo hábito ou pela inércia. No plano pessoal temos muitas evidências disso. Não experimentamos escovar os dentes com a outra mão, sentar-se em outro lugar na mesa, que não o lugar que a gente se senta sempre. Ao longo do tempo a gente vai adquirindo forças do hábito e desaprendendo justamente liberar um pouco do espaço antigo para o conhecimento novo. Como a gente não consegue acumular tudo, precisamos então estar sempre abrindo espaço para o novo. O Desaprenda faz essa provocação, e eu tenho levado essa provocação adiante nos meus planejamentos estratégicos, nos meus treinamentos com pessoas, e palestras, por exemplo.
Você comentou em entrevista para um programa, recentemente, que “acredito que a inteligência, transparência e a relação verdadeira vão ficar no modelo da economia”. Pode desenvolver um pouco mais essas ideias e conceitos?
Realmente é isso! Cada vez mais os clientes estão mais e mais bem informados. Conseguem ser “detetives particulares” de uma empresa, de um negócio. Eles têm muita informação online disponível. Portanto, cada vez mais no meio empresarial e no meio da relação entre as empresas e clientes, a mentira tem pernas curtas. Isso significa que precisamos ser transparentes, passar informações verdadeiras, se relacionar verdadeiramente com os nossos clientes a partir da percepção de problemas que a gente tem para resolver. Eu acredito muito na inteligência, que é justamente saber investigar, saber conversar, saber trilhar e detectar informações que vão te ajudar a rever posicionamentos, a rever modelos de atuação. Isso é muito verdadeiro., se a gente se der conta. Ainda há pouco eu estive nos Estados Unidos para fazer uma imersão, olhando muito de perto, vários cases de algumas empresas. Me chamou muita atenção o caso da Publix, que é um dos líderes em faturamento em marca própria nos EUA. Eles possuem uma rede de supermercados, que fatura 20% em cima de marca própria, e ela tem um modelo de preocupação com a comunidade muito verdadeira. Para você ter uma ideia, na pandemia, a Publix mudou a embalagem dos produtos para que as pessoas pudessem ter uma visão mais ampliada de quantas calorias tem cada produto. Assim, as pessoas tinham noção do valor nutricional do alimento que estavam doando para quem precisasse e não tinham como comprar. Isso é uma relação verdadeira, isso é atuar com inteligência, isso é atuar em modelo de comunidade, inclusive.
Você fala também de “ciclo” que terminam. Como é isso? Como e por quê as empresas podem e devem rever seus posicionamentos?
Na verdade, eu falo que as empresas precisam antecipar o final de ciclos. Isso, porque a estratégia tende a envelhecer, ela tende a ficar casada se a gente não provoca essa renovação constante. Então, antecipar o final de ciclo é justamente você reinventar os processos antes que alguém reinvente por você. Então é importante você rever posicionamentos no sentido de buscar outros posicionamentos mais ágeis, estar investigando tendências mais frequentemente, conversar mais com os clientes, com os fornecedores, com os prospects, entender aquilo que pode ser modificado, e ter realmente uma atenção um pouco maior no seu radar corporativo, no sentido de poder, conversando também com startups, com venda e inovação, tentar ver qual é o próximo rumo que vai ter naquele negocio. E a partir daí, abandonar o modelo que não serve mais e incorporar o novo posicionamento. Tudo isso faz parte de uma cultura que eu abordo muito no meu próximo livro, o Desinvente. Quando você pode estar com seu carro colado num para-choque traseiro da tendência, não deixar o novo tomar distância, você precisa estar sempre colado atrás. Porque se o novo toma distância maior, você acaba perdendo o time, e quando precisar rever a estratégia, haverá ali um gap, um degrau muito grande, uma ponte muito longa para atravessar. E se isso acontece, pode ser que você acaba não conseguindo fazer essa travessia, muitas vezes tendo de apostar a empresa inteira.
Como é possível fazer planejamento estratégico em tempos de impermanência?
A verdade é que precisamos ter planejamentos estratégicos mais ágeis com ciclos de diagnóstico e de revisão mais curtos, processos mais rápidos, sob pena de quando a gente terminar uma analise e diagnóstico aquilo, já estaremos defasados. Precisamos priorizar nos nossos planejamentos, a estratégia de execução, com mais velocidade na execução, mais tentativa e erro, mais experimentações, planejar na hora de conversar com empresas, com players que não necessariamente estão no nosso setor, para adquirir uma visão um pouco mais ampla do mercado, e então tentar, a partir disso, planejar cada vez mais à lápis, saber que aquilo que a gente planeja, o posicionamento que a gente cria, e o próprio propósito que a gente estabelece, nem sempre ele vai durar muito tempo. Então a gente deve ter o lápis e a borracha à mão, e também a capacidade e até a humildade de rever aquilo que a gente planejou com mais velocidade, com mais frequência.
Para consultorias e palestras, cassio@grinbergconsulting.com.br